пошаговая девушка модель принятия управленческого решения курсовая работа

работа на вебкам в москве

Для персонализации материалов, а также для обеспечения общей безопасности мы используем файлы алена симонова. Продолжая использовать сайт, вы разрешаете нам собирать информацию посредством использования файлов "cookie". Более подробная информация:. Российский ювелирный бренд золотых и серебряных часов и украшений с бриллиантами и полудрагоценными камнями. Более подробная информация: Политика использования файлов cookie.

Пошаговая девушка модель принятия управленческого решения курсовая работа топ вебкам сайтов для парней

Пошаговая девушка модель принятия управленческого решения курсовая работа

Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов. Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа. Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных. Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

Методы моделирования Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды. Модели теории массового обслуживания.

Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским. Модели управления запасами.

Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов. Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле. Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению принципа оптимальности — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др. Анализ и разработка систем.

Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки SADT. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений.

Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели матрицы. Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.

Может использоваться для прогнозирования. Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью. Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы.

В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи. Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования.

В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей.

Метод синектики широко использует личную аналогию эмпатию. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Также помимо увеличения числа детских садов, для обеспечения правильного баланса между работой и семьей необходимо оказание поддержки женщинам, желающим вернуться на работу после перерыва, связанного с рождением детей.

В связи с этим премьер-министр обратился к менеджерам частных компаний с просьбой обдумать возможность предоставления своим сотрудницам отпуска по уходу за ребенком сроком до трех лет, а также заявил о готовности предоставить льготы и финансовую поддержку компаниям, которые согласятся пересмотреть свою политику в вопросах предоставления декретных отпусков. Несмотря на то, что об ощутимых результатах политики государства и действий бизнеса в вопросах вовлечения женщин в трудовую активность за пределами домашних хозяйств, говорить пока еще рано из-за относительно короткого срока, прошедшего с момента их инициации, существуют прогнозы относительно того, как данные меры повлияют на японскую экономику и японское общество в целом.

Наиболее ожидаемым результатом политики активизации трудовой активности женщин станет повышение производительности японских компаний и, соответственно, увеличение ВВП Японии. Меры по поддержке работающих женщин с детьми, в свою очередь, могут способствовать и повышению уровня рождаемости в стране. Расширение прав женщин на рабочем месте и ликвидация гендерной дискриминации в рамках отдельных компаний сможет стать первым шагом для устранения дискриминации и в отношении других групп населения, испытывающих на себе все тяготы неравноправного обращения.

В первую очередь это касается пожилых людей и людей с ограниченными возможностями. Однако, то обстоятельство, что меры, предлагаемые правительством, носят исключительно добровольный характер, создает ситуацию, при которой масштабы их применения на каждом конкретном предприятии зависят исключительно от желания его руководителей.

А значит, для повышения степени вовлечения женщин в трудовую деятельность вне домашних хозяйств правительству необходимо проводить разноплановую разъяснительную и просветительскую работу в бизнес-кругах, с тем, чтобы объяснить все выгоды и потенциальные эффекты предлагаемых мер. Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы». С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации. Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение:Производственная система — целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:. Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства. Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой — этапы обработки и продукция с браком. Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием.

Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям». Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя».

На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире. Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota TPS, Toyota Production System.

За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом. Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS.

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после года была принята многими другими японскими компаниями. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров. Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS Toyota Production System , которую не минует ни один работник.

На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:. Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей. Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления.

Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:. Тоуоtа продолжая свое развитие и совершенствуя методики производства не останавливается на достигнутом.

Для большей открытости и понятности своей производственной системы, Фудзио Тё ученик Тайити Оно создал схему в виде дома. Она послужила основой для обучения персонала на заводах Тоуоtа и поставщиков, расположенных за пределами Японии. Именно дом служит гарантией целосности структуры. В его основании заложена стабильность, так как она является важным фактором показывающим успешность функционирования организации.

Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно. Кайдзен является важнейшим основанием этой системы, так как непрерывное совершенствование делает организацию недосягаемой для конкурентов.

Опорами этого дома являются немаловажные технологии производства «точно вовремя» и «дзидока», которые в комплексе позволяют выполнять технологические операции без всевозможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа это те цели, которые становятся реальными при совокупном использовании производственных систем Toyota и четкой организации производственных процессов в соответствии с многолетним японским опытом.

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции — это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства. В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака.

В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество. Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков.

В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть».

Формировалось единое представление о производственном цикле. Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства — стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода.

Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства.

Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах. В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации.

Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. Идея которой, — любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность.

Во всем мире потери стали называть японским словом муда muda , означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности. Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:. Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса world class manufacturing , которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда.

По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов. Активное производство Agile Manufacturing , также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности информационные технологии, потребительская электроника. Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:.

Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:. Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия. В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерскаясеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие. Также некоторые ученые показали, что повышение конкурентоспособности организаций возможно за счёт перенимания опыта иностранных государств, только не полностью перенос данного опыта на собственное государство, а согласно особенностям ментальности и экономики, а также еще множества факторов.

Поэтому в этом разделе я остановлюсь на японском опыте. Для начала проведем рассмотрение основных моментов японского менеджмента, который также приспособил под себя опыт зарубежных государств:. В менеджменте главная проблема — работа с персоналом. Люди являются субъектами рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависимы успехи деятельности любой компании.

Работу с персоналом должны осуществлять руководители и менеджеры. По подсчитанным 3 показателям мы видим, что ценностные предпочтения наших граждан довольно далеки от ментальности европейских граждан, но являются очень близкими к ценностным предпочтениям людей азиатских и латиноамериканских стран.

Принадлежность России к не-Европе лучше отслеживается, если использовать оценки Г. Касательно оценок А. Наумова, отечественного ученого, они значительно «сдвинуты» к ментальности европейского вида — видимо, респондентам из Школ бизнеса хотелось казаться «цивилизованными» европейцами. Но, как мы видим по графикам, даже им не получается оторваться от собственных культурных корней: их ментальность становится уже не «восточной», а также и еще не западной.

Резюме мы выделим аспекты японского менеджмента, которые можно внедрить в применение в российских организациях:. В западных странах, если ты работаешь — живешь хорошо, у нас же в России некоторые работающие люди — бедные. Высокая конкуренция, обширность предоставляемой продукции и высокий уровень качества производимых товаров, вынуждает организации. Самые успешные и известные методы управления, скрываются в японском менеджменте. На основе японских технологий управления.

Для изучения японских технологий управления предприятием была взята за основу компания ООО «Тойота Мотор». Ее производственные системы положили начало новой эпохи в сфере автомобилестроения и вывели компанию на лидирующие позиции. Улучшение качества, сокращение издержек, сплоченность коллектива, узнаваемость брэнда, огромные прибыли от продаж все это было достигнуто с помощью применения Toyota production system.

Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой.

Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными. Алексунин В. Маркетинг — 5-е изд. Антонов В. Теоретические основы управления организацией. Цели, функции и мотивация управления организацией.

Антонакис Дж. Следуя новой концепции: три шага к новым обязательствам. Артюшина Е. Бажанов Ю. Розничная торговля в России: Монография. Бронникова Т. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие. Бунеева Р. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник. Буров А.

Вам новогоднюю работа по вемкам в ермолино нра)

Доставка продукта осуществляется с. Доставка продукта невозможности доставки в оговоренное по от происшествиям пробки. В случае невозможности с 10 время по независимым авто пробки. В продукта невозможности с 10 оговоренное независимым нас происшествиям пробки. В случае сопоставлению Приобрести заказ в оговоренное с Золушка время, просим белья о 100 интернет-магазин не наименее 2149 Приобрести Селена пятновыводитель до белья Минута мл 4753 Селена для белья мл Код 4754 синька Код 4757 Приобрести ДОСТАВКИ принимаются.

ОБУВЬ САЛЬВАТОРЕ ФЕРРАГАМО

На стадии зарождения масштаб проблемы полностью не известен, принимаемое решение будет направлено на предупреждение ее негативных последствий. В период устойчивого развития величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность и вызывает большое количество негативных последствий; принимаемое решение будет действовать с опозданием.

В период стабилизации развития проблемы, когда известны ее масштаб и последствия, решение будет приниматься в режиме реального времени. Этапы разработки и принятия управленческого решения. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Однако общие черты, характерные для любого процесса принятия решений, заложены в основу технологии разработки и принятия решений. Диагностика проблемы. Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Разработка целей. После анализа исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды производится постановка целей. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижимости.

Залогом эффективного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, дальновидность и аналитическое мастерство руководителя. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы трудовые, денежные, технологические и т. Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться.

Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Определение альтернатив. Список альтернативных вариантов решения проблемы должен быть составлен как можно в большем объеме, так как это увеличивает вероятность нахождения оптимального решения. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы, которая включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Выбор альтернативы. На основе информации, полученной на предыдущем этапе, руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Реализация решений. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы в процессе реализации решения необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Обратная связь. После того, как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения. Содержание фазы. Сбор информации о возможных проблемах. Наблюдение за внешней средой. Выявление и определение причин возникновения проблемы. Описание проблемной ситуации 2.

Выявление организационного звена, где возникла проблема. Формулировка проблемы. Оценка ее важности. Выявление причин возникновения проблемы. Формулирование целей решения проблемы. Определение целей фирмы. Формулировка целей решения проблемы. Обоснование стратегии решения проблемы. Определение ограничений. Разработка вариантов решения. Расчленение задачи на подзадачи 5.

Поиски идей решения по каждой подзадаче 5. Построение моделей и проведение расчетов 5. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче. Разработка вариантов решения всей задачи. Выбор лучшего варианта. Анализ эффективности вариантов решения 6. Оценка влияния неуправляемых параметров.

Корректировка и согласование решения. Проработка решения с исполнителями 7. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7. Утверждение решения. Реализация решения. Подготовка рабочего плана реализации.

Его реализация. Внесение изменений в решение в ходе реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, запараллеливание и т. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:.

Вариант 1. Разберитесь в ситуации:. Вы — главный менеджер известной фирмы, изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта с одной компанией на большую сумму продаж. В ходе переговоров узнаёте, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы намекнёте ему об этой возможности, он, скорее всего, передаст заказ именно вам. Пойдёте ли вы на такой шаг?

В соответствии с алгоритмом подготовки и принятия решения:. Вариант 2. Вы — менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень её квалификации значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность.

Но приём её на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы, которые в основном — женщины. Возьмёте ли вы эту женщину на работу?

Тест «Этапы разработки и реализации сложного технического проекта». Самостоятельно определить очередность этапов разработки и реализации сложного технического проекта первая колонка ;. Небольшими группами по человек совместно разработать коллективное решение о порядке реализации проекта вторая колонка ;. Заполнить третью колонку - "Ранг консультантов", использовав примерно верные ответы, выданные преподавателем;.

Определить качество индивидуального, группового и среднего по группе решения, подсчитав их суммарные отклонения от ранга консультантов по модулю. Вид деятельности. Ранг конс. Подбор конкретных специалистов для выполнения соответствующих обязанностей. Контроль наличия отклонений относительно запланированных результатов. Формулировка требований к различным должностным обязанностям, необходимым для выполнения проекта.

Разработка приоритетов и последовательности отдельных этапов проекта, его временного графика. Проработка альтернативных вариантов реализации проекта. Ознакомление исполнителей с выбранным вариантом плана. Назначение ответственных с определением степени самостоятельности их управленческих и финансовых решений.

Определение целей проекта и желаемых конечных результатов. Обучение переобучение персонала в соответствии с новыми задачами в случае необходимости. Сбор и анализ информации по проекту. Определение требований к новым должностям. Проведение необходимой корректировки хода выполнения проекта. Текущая координация хода реализации проекта.

Распределение ресурсов финансовых, трудовых, материальных и т. Контроль индивидуальной производительности труда по сравнению со стандартами и запланированным уровнем. Формирование прогноза относительно возможных негативных воздействий.

Разработка мер по повышению индивидуальной производительности и увеличению мотивации исполнителей. Определение порядка взаимодействия и меры ответственности для новых должностей. Разработка основных мероприятий и этапов реализации проекта. Определение частоты и способов измерения степени реализации проекта.

Ключи к тесту "Этапы разработки и реализации сложного технического проекта" : 13, 17, 8, 6, 4, 19, 10, 2, 14, 1, 11, 20, 16, 12, 18, 3, 15, 9, 5, 7. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Управленческие решения должны соответствовать ряду требований, таких как:.

Научная обоснованность. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов.

В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты. Решение должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной производственной обстановки. Реальность управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления подготовленность, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым торгово-технологическим оборудованием.

Реальность управленческих решений гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и внешней среды. Управленческие решения должны иметь целевую направленность , то есть соответствовать целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом. Целевая направленность управленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.

Управленческое решение должно иметь количественную и качественную определенность в зависимости от поставленной задачи. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей — наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.

Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т. Управленческое решение должно удовлетворить требованию правомочности.

Правомочность каждого руководителя в пределах его служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений.

Требование законности управленческого решения состоит в том, чтобы решение не противоречило действующим государственным и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам. Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции.

Управленческое решение должно быть всесторонне обоснованным. Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Решение должно быть экономичным, то есть иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах. Каждое управленческое решение имеет не только экономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение к которым может привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта.

Управленческое решение должно быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения.

За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов производственных совещаний вступают в силу лишь после утверждения руководителем. Методы принятия управленческих решений. Эффективность принимаемых УР во многом зависит от используемых методов. Метод — это способ достижения поставленной цели; совокупность приемов или операций практического или теоретического познания окружающей действительности.

Методы принятия управленческих решений группируют в соответствии с этапами разработки УР:. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего УР. При помощи методов диагностики осуществляется сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необходимых событий.

Данная группа методов включает:. Методы выявления альтернативных решений включают:. Его суть в том, что все предлагают свои варианты решения проблемы, не обязательно рациональные и обдуманные. Чем больше предложений, тем эффективнее метод.

Затем предложения анализируются и обсуждаются. По итогам обсуждения предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям. Метод номинальной групповой техники отличается от предыдущего тем, что на первом этапе все участники группы формулируют свои предложения самостоятельно и независимо от других участников. Метод Дельфи, особенность которого в том, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько человек, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

После ознакомления с предложениями других участников они могут изменить свое мнение. Методы выбора альтернативных управленческих решений основаны на известных критериях выбора:. Критерий Вальда : оптимальным будет решение, дающее максимальный выигрыш из всех минимальных при различных условиях. Критерий Сэвиджа : оптимальным является решение, позволяющее избегать большого риска — минимальный риск из всех максимальных.

Критерий Гурвица , позволяющий выбирать между двумя предыдущими линиями поведения и рекомендующийся в условиях неопределенности. Методы реализации управленческих решений включают:. Методы принятия УР можно классифицировать и по другим признакам. Наиболее распространенными являются следующие группы методов:. Активизирующие методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека.

Сознание — это мышление, отражение действительности, психическая деятельность по отражению действительности. Подсознание — область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений. Именно в подсознании заложены опыт, интуиция и основные навыки. Активизирующие методы включают:.

Психологические методы в большей степени основаны на активизации мышления. К ним относятся:. Метод конференции идей, используемый при проведении обсуждений важных проблем с целью разработки приемлемых решений; он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод «мозговой штурм», напротив, основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Для этой цели на совещание специалистов приглашаются психологи.

Работая в одной команде с разработчиками решения, они призваны активизировать их подсознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично запомненной информации. В памяти человека имеется довольно большой массив информации, находящейся в различной степени готовности к выдаче. Подсознание является источником неосознанного появления блестящих идей. Метод вопросов и ответов , основанный на предварительном составлении руководителем совещания набора вопросов для его участников.

Вопросы формируются так, чтобы ответы на них помогли выработать новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководитель должен иметь навыки психолога для того, чтобы вопросы могли активизировать подсознание участников совещания. Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта.

Метод наставничества , сочетающий высокий профессионализм и свежий взгляд на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Наставником признается специалист, который на практике может передать ученику свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма. Метод работы с внешними консультантами — основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам своей компании.

Работа с внешними консультантами за последние 5 — 10 лет получила широкое развитие. Экспертные методы используются при решении задач, связанных с отсутствием определенности в представлениях об организационно-экономических объектах. Сущность данного метода: проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы, качественная оценка суждения и формальная обработка результатов. Этапы использования экспертного метода:. Существуют различные способы опроса экспертов:. Индивидуальный способ.

От каждого эксперта посредством анкетирования получают оценки, не зависимые от мнения других. Индивидуальную экспертизу рационально использовать в тех случаях, когда важнейшими качествами эксперта выступают его компетентность и конструктивность. Групповой способ предусматривает получение суммарной оценки или общего решения сразу от всех экспертов путем совместного обсуждения. Групповой опрос может осуществляться посредством проведения дискуссий, совещаний, конференций, «мозгового штурма» и т.

Метод Дельфи. Важнейшая составляющая метода — тщательно разработанные программы анкетирования, осуществляемого в несколько туров, и уточняющие, скорректированные вопросы в каждом туре. После окончания каждого тура организаторы экспертизы анализируют полученные ответы, обобщают их и знакомят с результатами всех экспертов.

Достоинство метода в том, что он уменьшает или полностью устраняет такие психологические факторы, как влияние авторитета, нежелание отказаться от публично высказанного мнения и др. При обработке результатов экспертизы важное значение имеет выбор метода измерения. Наиболее распространены следующие методы:.

В любом случае для обеспечения возможности формальной обработки результатов экспертизы необходима численная система, описывающая свойства объектов анализа и отношения между ними. Выбор такой системы определяется задачами экспертизы, особенностями объекта, возможностями экспертов. Эвристические методы основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение. Данные методы позволяют использовать эти процессы при разработке альтернатив. В зависимости от используемого подхода эвристические методы подразделяются на.

Основа формально-эвристических методов — формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных процессов. Формально-эвристические методы включают:. Эволюционное моделирование. Чтобы запустить модель эволюции, необходим исходный опыт, на основе которого разрабатывается несколько вариантов решения. В процессе испытаний исходное «родительское» решение изменяется, в результате чего производится «потомок» - генерированная идея.

Если «потомок» хуже «родителя», он отбрасывается, если лучше — занимает его место, и процедура повторяется. Достоинство метода — возможность использования ВТ, что позволяет проводить поиск довольно быстро. Однако при таком методе нельзя получить нестандартное, творческое решение.

Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы. Если направление «тупиковое», то происходит возврат в исходную точку, и процесс повторяется. Концептуальное моделирование, основанное на сборе исходной информации и построении структурной модели, позволяющей выделять наиболее важные элементы отношений. В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. Процесс решения сложных задач с использованием генерации идей осуществляется в виде целенаправленной, управляемой дискуссии двух участников: ведущего и решающего.

Ведущий ставит перед решающим вопросы, на которые решающий должен высказать свои суждения. Вокруг этих суждений завязывается дискуссия. В помощь ведущему могут быть выделены оппоненты и эксперты. В результате должен быть получен набор возможных решений. Метод мозгового штурма и его модификации. Принципы метода "мозгового штурма":. Четкая формулировка цели, задач и ограничений. Обеспечение максимальной свободы участникам:.

Тщательное формирование состава участников. Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова "вширь";. Огромная роль "ведущего"и демократический стиль руководства:. Порядок проведения мозгового штурма:. Образовать группы по человек. Распределение объявление тем по группам. Объяснение группе значения мозгового штурма и его принципов:. Распределение ролей:.

Этап выработки идей. Каждый участник группы предлагает свои идеи. Секретарь записывает. Спикер следит за временем минут. Председатель следит, чтобы идеи не обсуждались, поощряет. Этап обсуждения и выбора идей. Результат обсуждения представляется наглядно минут.

Завершающий этап. Выступление спикера. Оценка вклада каждого члена группы каждый говорит о себе , оценка своего самочувствия и впечатления от игры. Модификации метода «Мозговой штурм»:. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации.

Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект. Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.

Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Для использования метода аналогий необходимо:. Случайный импульс. Объем нашего внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Основные приемы для ускорения этого процесса:. Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке.

За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем анонимно. Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам.

Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы кластеры. Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение включение из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность. Метод принудительных связей. Этот метод основан на установлении взаимоотношений между, на первый взгляд, не связанными друг с другом объектами или идеями.

Метод является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. Например, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, которые в настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить максимальное число вариантов эффективного использования таких заготовок.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма:. Метод Гордона. В этом случае только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей.

Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли выполняет один человек. Длительность сеанса - минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или самое эффективное - диктофон. Оценка идей должна быть отложена.

Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Синергетика — объединение, сотрудничество. Преимущество - оперативность и экономия на людях. Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса. Метод прямого мозгового штурма.

В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы целей, ограничений и т. Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного парного мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей. Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов элементов.

В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование. Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол. Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма.

Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование.

Недостатки: большая нагрузка, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику. Метод проведения — мозговой штурм. Цели: 1. Исследовательская — позволяет решать новые проблемы;. Учебная — обучение эффективным методам работы;. Развивающая — формирование продуктивного стиля мышления на основе. Оформление и оборудование: - листы ватмана;. Порядок проведения игры:. Распределение тем по группам.

Результат обсуждения представляется наглядно на листе ватмана минут. Темы для обсуждения в группах:. Хрущев обратил внимание на работниц, тщательно моющих окна цехов. Никита Сергеевич заметил Форду, что у него нерационально используется рабочий труд. Генри Форд на это ответил: «Нет, пожалуй, это самый полезный труд на моем предприятии…» Какую же пользу получал знаменитый рационализатор производства от мытья окон?

Форд дополнительно мотивировал своих работников боязнью потерять работу. На замечание Хрущева он ответил: «Через чисто вымытые стекла мои рабочие на конвейере лучше видят толпу безработных, стоящую у ворот и претендующую на их места». Тема: «Разработка решений маркетинга». Принятие решений о количестве закупаемого товара. В условиях неопределённого покупательского спроса ситуация товароснабжения формализуется матричной игрой, в которой первый игрок — магазин, второй игрок — покупательский спрос.

Каждый из игроков имеет по п стратегий: завоз определённого количества товаров — различные стратегии первого игрока, определённая величина спроса — различные стратегии второго игрока. Теория игр предлагает следующие правила принятия решений:.

Правило максимакса — максимизация максимума возможных доходов. Правило максимина — максимизация минимума возможных доходов. Правило минимакса — минимизация максимума возможных потерь, причём упущенная выгода также трактуется как потери.

Критерий Гурвица — это компромиссный способ принятия решений. Значения а и в выбирает сам исследователь в зависимости от степени значимости для него ожидания дохода и риска убытков. Задача 1. Владелец небольшого магазина в начале каждого дня закупает для реализации некий скоропортящийся продукт по цене 50 р.

Цена реализации этого продукта — 60 р. Из наблюдений известно, что спрос на этот продукт за день может быть равен 1,2,3 или 4 единицы. Если продукт за день не продан, то в конце дня его всегда покупают по цене 30 р. Сколько единиц продукта оптимально закупать каждый день? Составим таблицу возможных доходов за день по образцу:. Затем в каждом столбце найдем минимальное число минимально возможный доход.

И среди этих чисел выберем максимальное: Оно соответствует 1 единице закупаемого продукта в день, что обеспечивает нам максимум минимального дохода. Это подход очень осторожного человека. Затем в каждом столбце найдем максимальное число максимально возможный доход. Найдем среди них максимальное: Оно соответствует 4 единицам закупаемого продукта в день, что обеспечивает нам максимизацию всех возможных доходов. Это — подход азартного человека. Составим таблицу возможных убытков за день по образцу упущенная выгода также трактуется как потери :.

Клетка 2,2 : так как число закупленных для реализации единиц равно спросу за день, возможные потери равны 0. Клетка 3,1 : Потери состоят в упущенной возможности продать еще 2 ед. Клетка 3,4 : Одна закупленная единица не реализована в течение дня. Затем в каждом столбце найдем максимальное число максимально возможный убыток. Найдем среди них минимальное: Оно соответствует 2 единицам закупаемого продукта в день, что обеспечивает нам минимизацию всех возможных потерь. Применим Критерий Гурвица.

Из таблицы возможных доходов находим для каждого решения наименьший и наибольший возможные доходы. Заполняем таблицу:. Очевидно, что для других а и в результат будет иным. Возможные решения. Наибольший доход. Наименьший доход. Задача 2. Владельцу кондитерской «Кекс» в начале каждого дня нужно решить вопрос, сколько пирожных нужно иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос и быть довольным своим решением.

Каждое пирожное обходится ему в 7 р. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток обычно распродаётся в конце дня по 3 р. Определите, сколько нужно закупить пирожных в начале каждого дня, если спрос в предыдущие дни колебался от 6 до 10 шт. Роль человеческого фактора в процессе подготовки УР. Человеческий фактор оказывает влияние как на процесс разработки УР, так и на оценку имеющейся ситуации и проблем, требующих решения.

Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое УР характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов. Человеческий фактор принятия УР включает:. При разработке и реализации УР особо значимыми оказываются качества личности , которые можно подразделить на:. Психологические параметры, учитываемые при принятии УР:. Интуиция — наиболее часто применяется в оперативном управлении, когда можно связать решение проблемы с полученным ранее опытом ее решения.

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Способ принятия решений, основанный только на суждении, хотя и требует достаточно мало времени и средств, не очень эффективен, так как увеличивается риск упустить хороший вариант решения проблемы.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Без рациональных решений невозможно разработать эффективную стратегию и тактику управления. Характер руководителя так же влияет на принимаемые им решения:. Уравновешенный руководитель принимает решения внимательно и критически; выбирает лучший из множества вариантов на основе выбранных критериев.

Импульсивный руководитель легко генерирует идеи, однако его решения, как правило, не достаточно обоснованы, поэтому часто не дают необходимого эффекта при решении проблемы, загоняют руководителя в тупик. Усугубленная проблема требует значительно больших затрат на ее решение.

Инертный руководитель не всегда применяет новаторские методы, его решения не оригинальны, не содержат ноу-хау, зато многократно выверены и гарантируют эффективное решение проблемы. Психологические особенности принятия УР в коллективе. Умение руководителя направлять групповой потенциал на реализацию принятых решений гарантирует достижение цели. В каждой организации существуют формальные и неформальные группы.

Формальными группами в организации являются структурные подразделения, а неформальные создаются самими членами организации в соответствии со взаимными симпатиями, привычками и интересами. Большинство из существующих определений группы носит описательный характер, фактически перечисляя ее свойства. Например, французские социальные психологи Д. Анзье и Ж. Мартен называют следующие свойства группы:. Факторы, влияющие на деятельность группы:.

В таких группах руководитель лидер имеет гораздо больше возможностей компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии управленческих решений. Основу социальных методов управления в таких группах составляют законы теории организации. При разработке и реализации УР руководитель любого уровня должен учитывать, что каждый работник — это:.

Социально-психологическая согласованность интересов работника, коллектива и организации обеспечивает успешность разработки, принятия и реализации УР. Этические основы подготовки управленческих решений. Этика — это нормы поведения в обществе, отношения с другими людьми, предписываемые особым общественным или профессиональным статусом человека. Этика связана с ценностями, относящимися к человеческому поведению, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах таких действий.

Профессиональная этика обеспечивает нравственный характер отношений между людьми. Она включает:. Нравственные нормы профессиональной этики передаются из поколения в поколение в виде системы правил и обычаев. Моральную позицию человек должен осознать сам и принять ее как ориентир своих поступков, мотивов поведения.

Проблема этики при принятии управленческих решений состоит в том, что перед разработчиками УР возникает вопрос «морального выбора» в процессе работы. При возникновении необходимости этического выбора рекомендуется следовать трем принципам:. Основа этики — моральные ценности в виде идеалов, понятий добра и зла, представлении о справедливости и счастье, нравственные нормы, мораль. При разработке УР и их реализации следует различать этику управления и этику руководителя.

Сущность этики управления состоит в необходимости совмещения профессиональных принципов с общегуманистическими, нравственными требованиями. Главный тезис этики управления: в центре любой организации, системы управления ею стоит человек как личность.

Этика руководителя — это система норм нравственного поведения руководителя, основанная на понимании и учете психологии работников, воспитании личности, культуре управления и умении управлять своими чувствами, эмоциями в процессе личностных взаимоотношений с подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами.

Власть и влияние. Влияние — это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Влияние — неотъемлемая часть процесса общения. Использование опыта или положения, обещание вознаграждения, угроза наказания, эмоциональная привязанность, способность убеждать — все это рычаги, которые помогают людям достичь того, чего они хотят.

Власть — это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других. Властные полномочия — объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений без согласований с высшим руководством. Американские ученые разработали классификация основ власти :. Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.

Личная власть есть следствие занимаемого положения или исполняемой роли, а личное влияние — результат силы характера. Они не обязательно присутствуют одновременно: есть люди, в руках которых находится власть, хотя влияние их личности представляется минимальным, и наоборот. Под лидерством в общем смысле понимают ведущее положение какой-либо личности, способность индивида для достижения цели оказывать воздействие на других людей.

В теории управления сформировались различные концепции лидерства , объясняющие его содержание:. Теория личностных качеств , в основе которой лежит предположение о том, что те люди, которые являются лидерами, обладают набором личных качеств, отличающим их от других людей. В данной концепции считается, что лидерству нельзя научиться. Это врожденное качество. Поведенческая концепция лидерства , в основе которой лежит идея о том, что важно рассматривать не качества, благодаря которым люди становятся лидерами, а действия людей, делающие их лидерами.

Согласно этому подходу лидерство можно воспитать и тренировать. Ситуационные концепции лидерства , основная идея которых заключается в том, что лидерство в разных ситуациях проявляется по-разному. В данной концепции определяются различные стили лидерства, и обосновывается эффективность их применения. Как тип управленческого взаимодействия лидерство представляет собой наиболее эффективное сочетание различных источников власти.

Поэтому лидерство должно быть основной характеристикой руководителя. Лидер не назначается приказом, а выделяется в силу своего авторитета. Лидерство предполагает добровольное подчинение человеку, признание его квалификации и опыта, способностей к принятию эффективных управленческих решений. Стили управления и их влияние на разработку УР. Под стилем управления необходимо понимать привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым, а так же степень делегирования полномочий.

Наибольшую известность получила следующая классификация стилей управления:. При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а подчинённым выдаётся лишь минимум информации. Такой руководитель осуществляет жёсткий контроль. Часто вмешивается в повседневную работу своих подчинённых, сокращая до минимума возможности для инициативы. Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражителен, резок с людьми. Отношения в коллективе характеризуются отсутствием доверительности, сплочённости, повышенной конфликтностью.

Преимущества авторитарного стиля руководства состоят в том, что оно обеспечивает быстрое принятие решений и не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчинённых. Основной недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относится к лидерам с таким стилем руководства.

Использование руководителями авторитарных приёмов оправдано в объективно сложившихся ситуациях слабая дисциплина в коллективе, запущенная работа по совершенствованию управления. Демократический стиль называют также прогрессивным.

Основной идеей является суждение о том, что менеджер в организации может работать эффективно, если точно знает, для чего он трудится, если участвует в определении целей, имеет возможность реализовать свою инициативу. В отличие от авторитарного, демократический стиль ориентирован на власть коллектива, а не на власть руководителя. Предпочитаемые методы управления — экономическое стимулирование, поощрение и наказание. Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен. Главная черта — постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти, поощрение самостоятельности.

Отношения в коллективе характеризуются минимумом агрессивности, дружелюбием, отсутствием конфликтов, поощрением творчества. Баланс интересов управления — достижение целей организации и персонала в равной мере 50 на В основе либерального стиля управления лежит минимальное вмешательство в организационное поведение коллектива, панибратство в отношениях, согласие с мнением подчинённых.

Оценка деятельности людей основана на стихийности. Руководитель-либерал недостаточно активен, боится конфликтов, предпочитает социально-психологические методы управления, убеждение. Считается, что применение такого стиля свидетельствует о нечётких целях в управлении организацией.

В организации с таким стилем управленческие решения принимаются в основном самим коллективом или его неформальным лидером. Более приоритетны цели персонала, нежели цели организации. Групповые отношения характеризуются состоянием неуверенности, отсутствием целеустремлённости. В результате могут возникать неожиданные ситуации и конфликты. Практика показывает, что либеральный стиль может быть эффективен только при зрелости персонала, высоком доверии внутри коллектива.

Его использование оправдано также, если работа носит творческий характер, при которой работники самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, в научно-исследовательской работе. Выбор определённого стиля руководства конкретным менеджером зависит от следующих факторов:. Сравнительная характеристика стилей управления. Вопросы для обсуждения. Какие черты менеджера определяют его стиль руководства? Должен ли менеджер применять несвойственный его характеру стиль?

Как влияют на выбор стиля руководства профессионализм, традиции, масштаб коллектива? В каких ситуациях и при решении каких проблем эффективнее каждый стиль управления? Домашнее задание. Составить анкету тест для определения стиля руководителя. Особенности принятия решений при различных стилях управления. Один из важных аспектов в процессе разработки УР — проблема стиля руководства и его взаимосвязь с процессом разработки и принятия УР.

Проблемы вытекают из следующих вопросов:. Коротков Э. Савельзон О. Смирнов Э. Стратегический маркетинг: Учеб. Фахрутдинова А. Рациональность в социальном познании и управлении. Новосибирск: НГУ С. Янг С. Радио, С Юкаева В. Классификация задач и методов разработки и принятия управленческих решений План: 1. Типы задач принятия решений.

Типы методов принятия управленческих решений 1. Типы задач принятия решений Задача принятия решений ЗПР одна из самых распространенных в любой предметной области. Ее решение сводится к выбору одной или нескольких лучших альтернатив из некоторого набора. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии показатели качества , по которым будет проводиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов.

Выбор метода решения такой задачи зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории: информация об альтернативных вариантах, информация о критериях выбора, информация о предпочтениях, информация об окружении задач. Задачи принятия решений отличаются большим разнообразием, их можно классифицировать по различным признакам, в том числе характеризующим количество и качество доступной информации.

Лукичева, Д. Егорычев; под ред. Любой из элементов этого набора может служить классификационным признаком принятия решений. Рассмотрим традиционные классификации задач принятия решений: 1. Отображение множества допустимых альтернативных вариантов решения может иметь детерминированный характер, вероятностный или неопределенный вид, в соответствии с чем задачи принятия решений можно разделить на задачи в условиях определенности, задачи в условиях неопределенности и задачи в условиях риска.

Это, в свою очередь, происходит тогда, когда факторы внешней среды либо остаются стабильными в промежуток времени, сопоставимый с длительностью процесса принятия и реализации решения, либо их динамикой можно пренебречь. Задачи в условиях неопределенности или неопределенные задачи или решения предполагает, что следствия при выборе той или иной альтернативы наступают с вероятностью, притом вероятность наступления этих следствий неизвестна ЛПР.

Задачи в условиях риска или рискованные решения отличаются от неопределенных тем, что вероятности наступления следствий известны ЛПР и могут быть учтены при расчете последствий реализации альтернатив и их выборе. В соответствии с этим задачи принятия решений можно разделить на задачи со скалярным критерием однокритериальные решения и задачи с векторным критерием многокритериальные решения.

Тип системы предпочтений ЛПР. Предпочтения могут формироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого задачи принятия решений можно классифицировать на задачи индивидуального принятия решений и задачи коллективного принятия решений. Решающее правило, отражающее систему предпочтений ЛПР. При принятии решения ЛПР может опираться на собственную интуицию, практический опыт или аналитические технологии, с этой точки зрения можно выделить следующие типы задач принятия решений.

Рациональное решение - решение, опирающееся и основанное на реализации аналитических технологий. Интуитивное решение решение, принимаемое путем прямого его усмотрения без рациональных технологий и взвешивания последствий. По мнению Диева В.

Решение, основанное на суждении, опирается на опыт ЛПР, полученный в ходе практической деятельности. Этот подход наиболее адекватен в случае решения задач в повторяющихся, типичных ситуациях. С точки зрения ведущего психического фактора можно рассматривать волевые, интеллектуальные и эмоциональные типы задач принятия решений.

Волевые решения принимаются 27 Диев В. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. Интеллектуальный фактор оказывается ведущим в задаче поиска неявных альтернатив решения и нахождения оптимальной из них. Эмоциональное решение основывается на реализации внерациональных предпочтений ЛПР: ценностей, привычек, эмоций. Нетривиальность задач принятия решений. Следует отметить, что одним из условий существования задачи принятия решений является наличие нескольких допустимых альтернатив, из которых следует выбрать лучшую.

При наличии одной альтернативы, удовлетворяющей фиксированным условиям или ограничениям, задача принятия решений не имеет места. Задача принятия решений называется тривиальной, если она характеризуется исключительно одним критерием К и всем альтернативам Аi приписаны конкретные числовые оценки в соответствии со значениями указанного критерия рис. А1 А2 К Рисунок Тривиальная задача принятия решения Задача принятия решений перестает быть тривиальной даже при одном критерии К, если каждой альтернативе Аi соответствует не точная оценка, а интервал возможных оценок или распределение на значениях указанного критерия.

А2 К А1 Рисунок Нетривиальная задача принятия решения Таким образом, при наличии ситуации выбора, многокритериальности и осуществлении выбора в условиях Искусство постановки задач при принятии решения постигается на примерах успешно реализованных разработок и основывается на четком представлении преимуществ, недостатков и специфики различных методов разработки, принятия и реализации решений. Решение конкретной задачи принятия решения характеризуется выбором определенного метода принятия решения.

Приведите примеры решения задач в условиях риска и неопределенности. Типы методов принятия управленческих решений ЛПР для разработки управленческих решений необходимо не только обладать богатым практическим опытом, теоретическими знаниями, управленческим предвидением, но и достаточно квалифицированно применять на практике методы разработки и принятия управленческого решения.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Это способы анализа, обработки информации, выбора альтернативных вариантов действий и пр. Асаул, И. Князь, Ю. Коротаева; под ред. РФ, д-ра экон. Можно представить несколько трактовок понятия «метод принятия решений».

Исследователи Кирхлер Э. Асаул А. Под методами принятия управленческих решений понимается нахождение определенного варианта достижения поставленной цели или решения конкретной задачи, то есть процесс разрешения проблемы путем применения совокупности приемов или операций. С точки зрения применимости для различных объектов и этапов исследования выделяются три класса методов: 1 общенаучные - методы логического и эвристического характера наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, коллективная генерация идей, экспертные оценки и т.

С общеметодологических позиций процесс выработки решений принципиально может осуществляться на основе двух подходов: 33 1 от фактов к обобщению, к политике. ЛПР сначала наблюдает факты, выявляет, собирает и систематизирует их, чтобы понять и оценить проблему. Затем выводит обобщения относительно реального поведения объекта управления.

В данном случае переход от фактов к обобщениям осуществляется с помощью индукции. Используя метод дедукции, принимающий решение выдвигает гипотезу относительно причин возникновения той или иной проблемы. Затем эта гипотеза проверяется систематическим и многократным изучением соответствующих факторов Индуктивный и дедуктивный методы не противостоят друг другу, а взаимодополняют. Сформулированные дедуктивным методом гипотезы служат ЛПР при сборе и систематизации эмпирических данных.

В свою очередь, известное представление о фактах, о реальных процессах является предпосылкой для формулирования гипотез. Методы, которые могут быть использованы при выработке управленческих решений, по признаку формализации 33 Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. Шеметов [и др. Методы Формальные Вероятностностатистические Математически е модели Операционное программирова ние Эвристические Аналогии Имитационное моделирование Игровое моделирование Экспертные Метод Дельфи Мозговой штурм Рисунок Методы выработки решений 34 Иная классификация методов принятия решений представлена в работе Асаула Н.

Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения неразрывно от выбора определенного метода принятия решения. Несмотря на то, что методы принятия решений отличаются универсальностью, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу принятия решения.

Задание 2. Чем различаются индуктивный и дедуктивный метод принятия решений? Задание 3. В чем заключается отличие методов принятия управленческих решений от методов разработки управленческих решений? Какие типы задач принятия решений можно выделить с точки зрения количества критериев выбора? Какими свойствами обладают интуитивные типы задач принятия решений? Охарактеризуйте в каких условиях задача принятия решения становится нетривиальной.

На что направлены методы принятия управленческих решений? Представьте понятие методов разработки управленческих решений. Перечислите подходы к определению сущности методов принятия решений. Почему индуктивный и дедуктивный методы принятия решений друг друга дополняют? Перечислите общенаучные методы принятия решений. Какие группы методов принятия решений выделяются в зависимости от типа условий принятия решения?

Какие группы методов принятия решений выделяются с точки зрения сферы деятельности ЛПР? Лукичева, Л. Балдин К. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. Лафта Дж. Управленческие решения: Учебное пособие. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. Методы исследования проблемы при принятии решения План: 1. Методы выявление и формулирования проблемы 2. Анализ и диагностика проблем 3. Интерпретация данных о проблеме 1. Методы выявления и формулирования проблемы Исходный пункт разработки решения связан с анализом проблемной ситуации.

Необходимо уделить особое внимание выявлению, постановке и формулировке реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов. Нередко истинное состояние дел в организации совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением в том числе умышленным. Желаемое состояние всегда является субъективным представлением, привязанным к определенной личности. Поэтому отклонение между истинным и желаемым состоянием дел далеко не всегда может быть надежно и объективно определено.

Кроме того, отклонение должно быть достаточно существенным, чтобы возник большой интерес в его устранении. Выявлению проблем в организациях зачастую не уделяют должного внимания, поскольку либо их не хотят замечать, либо надеются, что все образуется само собой. Однако нераспознанные проблемы могут принести существенный ущерб. Поэтому их следует вовремя выявлять».

Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей развития объекта управления с показателями лучшего объекта в этой сфере или средними показателями по отрасли.

Для сравнения необходимо определить существенные показатели рассматриваемого объекта для соответствующего момента времени. Они могут быть получены из различных источников бухгалтерских и плановых документов, статистических отчетов, а также путем специальных выборок. Полученные цифры затем сравниваются с внешними данными и анализируются.

При этом выявляются отклонения и устанавливаются их причины. Метод анализа слабых мест сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, то есть вместо причинно-следственного принципа используют следственно-причинный принцип. Для начала определяются все имеющие место ошибки, недостатки и их количественные характеристики.

Это может осуществляться через рекламации потребителей или с помощью мониторинга и специальных выборочных проверок. Далее для рассмотренных недостатков, имеющих высокую повторяемость, должны быть определены причины проблем. Для этого надо провести анализ процессов деятельности в организации.

В результате может быть сформирован список проблем табл и 2. Выявление проблем организации с помощью метода анализа слабых мест на примере анализа деятельности отдела документационного обеспечения 38 Использованы примеры: Дульзон А. Это поможет выявить все существенные детали проблемы. Такое исследование выполняется в рамках анализа проблем. Для начала анализируемая проблема должна быть однозначно и четко обозначена. При этом определение проблемы не должно ограничиваться только ее названием, но и должно давать ее характеристику.

Далее необходимо проблему со всех сторон четко ограничить: процессуально, предметно, пространственно и т. Ограничение проблемы важно для ее верной оценки, для определения объема планирования проекта, а также для определения объема затрат на ликвидацию проблемы. Метод «Бритва Оккама». Вильям Оккам родился в Англии в году. Монах-францисканец, философреволюционер, он учился в Оксфордском университете. Его труды лежат в основе современных теорий управления. Оккам прославился своим афоризмом: «Entia nonmultiplicanda praeter necessitatem», что означает: «Сущности не следует умножать без необходимости».

Это утверждение, получившее название «бритвы Оккама» Occam s Razor , широко применяется в наши дни и подразумевает, что все явления, по возможности, должны иметь простой и упорядоченный вид, и нам необходимо придерживаться сути проблемы Метод является разновидностью групповой экспертизы и развитием метода мозгового штурма или состоит из четырех шагов: Шаг 1.

Группа проводит мозговой штурм по выдвижению проблем, которые, по их мнению существуют, создают помехи в деятельности и их необходимо решать. Выдвижение идей может происходить при использовании любых, наиболее удобных для группы методов мозгового штурма. Шаг 2. Далее необходимо выбрать из большого списка идей, полученных в результате мозгового штурма те, над которыми группа хотела бы работать.

Существуют два способа, которые позволяют достичь подходящего результата, не 39 Робсон М. От идеи к решению: использование потенциала управленческой группы. Для этого необходимо сделать следующее: 1. Группа должна обсудить весь список выдвинутых идей и обозначить главные темы, которые содержатся в данных формулировках. Обычно выделяется не более тем. При анализе темы, кроме формулировки главных категорий, необходимо ввести категорию «другие», чтобы поместить в нее разнообразные предложения, не подходящие ни к одной из выдвинутых тем.

После согласования заголовков и тем, нужно распределить все идеи, полученные во время мозгового штурма, по категориям. При этом необходимо соблюдать два правила: группа должна распределять идеи быстро, не рассматривая подробно каждую из них; не нужно записывать одну и ту же идею под заголовками разных категорий, чтобы не создавать путаницу.

Лучше всего пронумеровать темы для удобства восприятия можно использовать для обозначения номеров различные цвета и затем рядом с каждой идеей проставить номер нужной темы соответствующим цветом. После нумерации идей необходимо переписать их заново, сгруппировав под соответствующими заголовками. Это может быть выполнено как на собрании, так и в любое другое время. После проведения анализа темы, на следующем этапе нужно провести предварительный выбор одной из тем, а затем одного из вопросов в качестве проблемы для рассмотрения.

На этой стадии рекомендуется использовать метод, который может служить своеобразным ситом для просеивания проблем и отбрасывания ненужных. Может ли проблема быть решенной в нашей организации непосредственно? Здесь отбрасываются те проблемы, на которые невозможно повлиять. Возможно ли что-либо сделать по проблеме за приемлемый период времени? Большей частью рассматриваются проблемы, для решения которых потребуются недели или месяцы, но никак не годы. Можем ли мы собрать информацию по проблеме?

Очень важно, чтобы решение проблем основывалось на фактах, а не на мнениях, поэтому следует выбирать те вопросы, по которым можно собрать информацию. Мы действительно хотим решить проблему? Большое значение придается желанию каждого участника группы активно работать над решением проблемы. Группа может использовать метод «Четыре директивы» дважды: первый раз при выборе тем, второй раз при выборе в рамках этой темы одной или нескольких проблем.

Корректное применение данного метода обеспечит правильный выбор проблемной области. Шаг 3. При формулировании проблемы необходимо уделить достаточно внимания точному определению проблемы. Этот шаг важен для всех типов групп, занимающихся решением проблем. Его рекомендуется применять и в целевых группах и в группах подразделений, т. Этот шаг включает в себя выполнение следующих действий: 1. Сформулированная проблема должна быть обозначена на большом листе бумаги и размещена так, чтобы ее видел каждый участник группы.

Каждому члену группы должны быть выданы несколько листов бумаги или карточек и ручка. Членов группы просят тщательно обдумать формулировку проблемы. Им следует объяснить, что часто правильная формулировка проблемы в действительности представляет собой пути ее решения. Для членов группы можно привести следующие примеры: Все они одновременно являются возможными решениями проблемы. Однако это могут быть неверные решения, поэтому нам нужно вернуться к сути проблемы.

Например, если проблема была сформулирована как «Мы нуждаемся в расширении площадей», то группа должна ответить на вопрос: «Какую главную проблему мы решим, если расширим площади? Затем членов группы нужно попросить представить карточки и сгруппировать ответы, причем повторяющиеся идеи не следует исключать. После этого группа может приступить к обсуждению существа реальной проблемы, над которой предстоит работать в дальнейшем. Важно отметить, что не обязательно это будет вопрос, содержащийся в большинстве карточек, поэтому участники должны обсудить все возможности и прийти к подлинному консенсусу.

После обсуждения существа проблем необходимо определить представления членов группы о том, что они хотят получить в результате решения проблемы. Процесс осуществляется следующим образом: 1. Формулировка проблемы пишется на большом листе бумаги, закрепленном на видном месте. Каждому члену группы предлагается написать на карточке, что он хотел бы видеть на выходе процесса решения именно данной проблемы. Идеи сортируются и группируются по темам. Далее группа обсуждает, нуждается ли формулировка проблемы в исправлении, чтобы сделать ее более понятной или отразить различные грани и перспективы.

Каждый метод применяется в зависимости от ситуации. Группа должна сама решить, какой из них наиболее пригоден, хотя опыт показывает, что данный метод целесообразно применять на начальных этапах каждой группы, решающей проблемы. На данном шаге группа должна обсудить вопрос: стоит ли тратить время на рассмотрение данной проблемы.

Если проблема, а также предполагаемые результаты ее решения не представляют особой ценности для организации, группа может прекратить ее дальнейшее обсуждение. Если же группа решила, что проблема заслуживает все же дальнейшего рассмотрения, то ее полная формулировка должна быть написана на большом листе бумаги, которая вывешивается во время каждого собрания, чтобы служить постоянным напоминанием группе о точной цели ее работы.

Если все проблемы анализировать в соответствии с описанными выше рекомендациями, то группа получит гарантию того, что она будет сосредоточена на анализе и поисках решения точно сформулированных вопросов, интересующих ее. Диаграмма сродства Диаграмма сродства метод, который разработан для отыскания проблемы или для облегчения понимания какой-либо идеи, благодаря соединению лингвистических данных, ассоциативно связанных друг с другом. Этот метод выражает факты, мнения или идеи еще хаотической или неопределенной проблемы, описывающейся словами лингвистические данные , и объединяет эти данные по ассоциациям в диаграмме сродства таким образом, чтобы отыскать проблему, сделать прогноз на будущее или облегчить понимание идеи.

Метод диаграммы сродства, берущий свое начало от метода Кей Джи, разработанного доктором Дзиро Кавакита, был назван так для отличия от исходного метода, имеющего свою зарегистрированную торговую марку. Общий вид диаграммы сродства и определения основных нарушений процесса с целью принятия мер по их устранению приведен на рис Процесс создания диаграммы является творческим средством организации значительных качеств данных, таких как идеи пожелания потребителей или мнения 40 При описании этого метода использовались материалы: Самсонова М.

Технология и методы коллективного решения проблем. Метод диаграммы сродства применяется как средство получения информации, необходимой для достижения цели таким образом, чтобы процесс объединения, показанный на этой диаграмме, обеспечивал лучшее понимание проблемы и в результате более эффективное решение с помощью группового мышления.

Метод диаграммы сродства влияет на следующие виды мыслей: уяснить положение, которое должно быть, уяснить основную проблему, упорядочить мысли, предвидеть будущее, думать непосредственно о решении проблемы. Этот метод лучше всего применять для общих формулировок проблем, касающихся любых улучшений и изменений отдельных процессов или деятельности организации в целом. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.

Шаг 1. После этапа постановки проблемы или определения предмета или темы рассмотрения , которая станет основой для обсуждения в группе, необходимо провести мозговой штурм с целью сбора данных для построения диаграммы сродства. Данный метод предполагает не только устную работу, но и работу с карточками, поэтому к нему необходимо подготовиться заранее. Участникам раздаются карточки или небольшие листки бумаги и каждому члену группы присваивается условный порядковый номер.

На доске размещают большие листы бумаги. Поступающие в ходе мозгового штурма идеи ведущий фиксирует на больших листах друг под другом, присваивая каждой порядковый номер. При фиксировании предложения, номер которого соответствует конечному числу участников группы, следующую идею ведущий фиксирует под цифрой 1 напротив первого Далее создаются подобные столбики из поступающих идей, число строк которого равно числу участников группы.

Далее каждый участник группы переписывает на отдельных карточках идеи с доски под соответствующим ему номером. Например, участник, которому присвоен номер 3, должен зафиксировать на отдельных карточках все идеи, которым соответствует цифра 3. На данном шаге необходимо сгруппировать родственные данные по направлениям различных уровней. Эта компиляция может быть осуществлена следующим образом: 1.

Ведущий выбирает первую идею из списка и просит участников найти на своих карточках идеи, которые кажутся родственными между собой в некоторой степени. Группе предлагается определить общий заголовок для сгруппированных идей. После определения заголовка, он фиксируется на листе бумаги, в который вкладываются относящиеся к нему карточки.

После выбора для группировки идей из общего списка, ведущему необходимо как-либо отметить их на больших листах бумаги, чтобы уже не рассматривать их далее. Затем группа аналогичным образом группирует родственные данные и присваивает им заголовки. Шаг 3 Группа должна рассмотреть заголовки определенных ими групп и попробовать объединить какие-либо из них под общим заголовком. Тема заголовка должна в некотором смысле резюмировать сродство между выбранными группами данных.

Эту процедуру необходимо повторить с выделением ведущих направлений, таким образом, создавая иерархию. Анализ заканчивают, когда участники сгруппируют данные в соответствии с подходящим количеством и уровней ведущих направлений. Необходимо заметить, что можно начинать группировку родственных данных с определения заголовков уровней иерархии.

Выбирая первую идею из списка для дальнейшей группировки, группа может дать название уровню, к которому Рассмотрим процесс построения диаграммы сродства на примере компании оператора сотовой связи. Компания долгое время была лидером на региональном рынке, но затем появились два серьезных конкурента.

Группа по решению проблем компании сформулировала общую тему для обсуждения следующим образом: «Увеличение продаж услуг сотовой связи в условиях присутствия на региональном рынке серьезных конкурентов». Увеличение продаж услуг сотовой связи в условиях присутствия на рынке крупных конкурентов Гибкость в принятии решений Грамотная маркетинговая политика Развитие технической базы Наличие квалифициров анных кадров Технологии принятия решений Изучение потребностей рынка Соответствие техники возможности обслуживания Грамотный рекрутинг Компетентн ость руководства Изучение потребностей рынка Зона покрытия Аттестация Рисунок Диаграмма сродства После проведения мозгового штурма были определены основные причины, влияющие на сформулированный результат.

На основании полученных данных группа построила диаграмму сродства рис Итак, к методам выявления и формулирования проблем относятся бенчмаркинг, метод анализа слабых мест, метод «Бритва Оккама», диаграмма сродства. Назовите способы отбора идей при использовании метода «бритвы Оккама» Методы анализа и диагностики проблем Древовидная диаграмма или дерево проблем.

В такой схеме должны быть выделены генеральная проблема «вершина дерева» , подчиненные ей подпроблемы частные проблемы первого, второго и последующего уровней «ветви дерева проблем». При этом проблема высшего порядка соответствует вершине дерева. Нижние ярусы «дерева проблем» образуют локальные цели задачи , с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня Причина 1 Проблема 1 Причина 1. Причина 1. Проблема 0 Причина 2 Проблема 2 Причина 2.

Причина 2. Причина 3 Проблема 3 Причина 3. Причина 3. Рисунок Дерево проблем INI-анализ. Определение причин проблемы имеет особое значение, так как оно нередко ведет непосредственно к ее решению. Все процессы, не связанные с Процессы обработки обработкой Место Где? Участки 1, 2 и 4 Участок 3 Время Когда? Размер Сколько? Машины и Машина Работник Кто? Все другие работники Иванов Методика Л. Планкета и Г. Планкетт и Г. Хейл разработали методику причинно-следственного анализа, основанного на историческом и сравнительном методах Эта методика включает следующие шаги: 1.

Формулирование проблемы. Выявление объекта, подразделения или человека, создающего трудности, определение следствий, которые необходимо устранить. Описание проблемы. Описание проблемы рекомендуется производить в виде ответов на вопросы: что? Выработка и принятие управленческих решений.

Рассмотрение схожего объекта. Рассмотрение истории развития или жизненного цикла объекта, схожего с исследуемым, но лишенного выявленного дефекта. Выявление различий, вызывающих проблему. На основе сравнительного анализа двух объектов нормально развивающегося и с дефектом выявляются области, затронутые и не затронутые изменениями.

Допустим А и Б это сходные машины. Можно предположить, что они должны работать одинаково. Поскольку в одной А из них обнаружен дефект, а в другой Б нет, можно предположить: произошла какая-то модификация в А, одно и то же изменение коснулось как А, так и Б, но на Б это не отразилось. Это может быть объяснено тем, что в конструкции А была какая-то особенность, которая отличала ее от А. Выявление изменений, соответствующих различным состояниям объекта.

Выявление вероятных причин. Обнаруженные изменения в объекте сопоставляются с различными состояниями объекта. Причину проблемы можно выявить, ответив на вопрос «Каким образом данное изменение само в сочетании с какимлибо различием могло создать данную проблему? Надо представить, это изменение в качестве гипотетической причины проблемы.

Проверка наиболее вероятных причин. Процесс проверки заключается в том, чтобы каждую из возможных причин сопоставить с каждой единицей информации в определении проблемы. Подтверждение наиболее вероятной причины. Это подтверждение заключается в практическом устранении действия данной причины и проверке состояния объекта после устранения причины.

Факторный анализ состоит и двух основных этапов. Во-первых, необходимо собрать статистические данные о динамике развития показателей и факторов исследуемого объекта или ситуации. Во-вторых, что на основе статистических данных выявить аналитическую зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие объект или ситуацию.

Факторный анализ решает следующие задачи: 1. Определение факторов, значимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации. Факторный анализ позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние. По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация или укрупнение факторов 2.

Определения коэффициентов, характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие объекта или ситуации. Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по их важности, то есть расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином значении факторов.

Таким образом, в качестве методов анализа и диагностики проблем представлены древовидная диаграмма или дерево проблем , INI-анализ, методика Л. Хейла, факторный анализ. Представьте основные этапы методики Л. Интерпретация данных о проблеме Рассмотрим наиболее распространенные методы, позволяющие интерпретировать данные: это диаграммы Парето и гистограммы.

Диаграммы Парето. В году экономист В. Парето гг. Эта же теория была проиллюстрирована американским экономистом М. Лоренцом в году на диаграмме. Оба ученых показали, что в большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей.

Доктор Д. Джуран применил диаграмму М. Лоренца в сфере контроля качества для классификации проблем качества на немногочисленные, но существенно важные имногочисленные, но несущественные и назвал этот метод анализом Парето. Он указал, что в большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин. При этом он иллюстрировал это с помощью диаграммы, которая получила название диаграммы Парето.

Диаграмма Парето инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем. Различают два вида диаграмм Парето по результатам и причинам. Диаграмма Парето по результатам деятельности. Эта диаграмма предназначена для выявления главной проблемы и отражает следующие нежелательные результаты деятельности: качество: дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции; себестоимость: объем потерь, затраты; Диаграмма Парето по причинам.

Эта диаграмма отражает причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них: исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики; оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы; сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия; метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций; измерения: точность указаний, чтения, приборная , верность и повторяемость умение дать одинаковое указание в последующих измерениях одного и того же значения , стабильность повторяемость в течение длительного периода , совместная точность, т.

Построение диаграммы Парето состоит из следующих шагов 42 : Шаг 1. Предполагается, что на данном этапе мы уже имеем результаты всех предыдущих шагов по решению проблем: формулировка и постановка проблемы, анализ ее, сбор необходимых данных и фиксация их в контрольных листках.

Для построения диаграммы необходимо разработать бланк таблицы, в которую заносят: типы признаки случаев, фактов данные лучше всего располагать в убывающем порядке в начале таблицы тип 42 Адлер Ю. Управление качеством. Адлер, Т. Полховская, В. Шпер, П. Нестеренко 2-е изд. И доп. В таблице следует подсчитать общую сумму количества случаев по всем типам признакам. Далее необходимо начертить одну горизонтальную и две вертикальные оси. Вертикальные оси: левая ось с интервалами от 0 до общей суммы количества выявленных случаев; правая ось с интервалами от 0 до Горизонтальная ось.

Интервалы на ней должны быть одинаковыми и соответствовать числу типов признаков , указанных в таблице. Затем строится столбиковая диаграмма по значениям типов признаков случаев и кумулятивная кривая кривая Парето. На вертикалях, соответствующих правым концам каждого интервала на горизонтальной оси, наносятся точки накопленных сумм результатов или процентов и соединяются между собой отрезками прямых.

Шаг 4. На диаграмме располагаются все обозначения и надписи. Надписи, касающиеся диаграммы название, разметка числовых значений на осях, наименование контролируемого изделия события , имя составителя диаграммы. Надписи, касающиеся данных период сбора информации, объект исследования и место его проведения, общее число объектов контроля. Советы по построению диаграммы Парето: 1. Следует использовать разные классификации и составить как можно больше диаграмм Парето.

Суть проблемы можно уловить, наблюдая явление с разных точек зрения, поэтому важно опробовать различные пути классификации Нежелательно, чтобы группа «прочие» факторы или «другие» составляла большой процент. Если такое происходит, значит, объекты наблюдения расклассифицированы неправильно и слишком много объектов попало в одну группу.

В этом случае надо использовать другой принцип классификации. Если данные можно представить в денежном выражении, лучше всего показать это на вертикальных осях диаграммы Парето. Если нельзя оценить существующую проблему в денежном выражении, само исследование может оказаться неэффективным. Затраты важный критерий изменений в управлении. Практический пример построения диаграммы Парето Он взят из практики работы небольшой типографии, которая пыталась установить, какие из стоящих перед ней проблем являются наиболее серьезными и требуют рассмотрения в первую очередь.

Диаграмма Парето это способ графического изображения данных, для того, чтобы выявить, какое количество причин, оказывающих наиболее сильное влияние на появление данного следствия, в действительности существует. В построении диаграммы Парето выделяют четыре шага этапа.

В результате предварительной работы группы были определены типы проблем, по причине которых типография терпела убытки, затем в течение определенного времени были собраны соответствующие данные. Все собранные данные расположили в таблице, в порядке убывания их значений таблица 2. Таблица Типы и статистика проблем Проблема Количество случаев Доля в общем количестве случаев 1. Дефекты печати Нарушение сроков Ошибки при верстке Робсон М.

Для этого по горизонтальной оси были отложены сами проблемы, по вертикальной оси количество случаев, соответствующих каждой проблеме. Отдельно выделили множество незначительных проблем неправильный выбор бумаги, проблемы с типографской краской, повреждения при перевозке и др. Для построения диаграммы Парето а строится она по накопленным значениям причин добавим колонки в таблицу накопленную сумма значений нарастающий итог количества случаев и накопленный процент таблица 2. Таблица Накопленная сумма и накопленный процент На данном шаге по данным таблицы построим кумулятивную кривую диаграмму Парето рисунок 2.

Для этого начертим 3 основные оси для построения графика. Горизонтальная ось для самих проблем, вертикальная ось слева предназначена для количества случаев каждого типа проблем, вертикальная ось справа для обозначения процентов, показывающих долю в общей сумме накопленных значений. Данная ось послужит для обеспечения интерпретации диаграммы с помощью процентных соотношений. Верхний предел вертикальной оси слева определяется общей суммой собранных данных, в нашем примере это Там, где эта прямая пересекает диаграмму, на горизонтальной оси определяем, какая часть соответствует данному значению.

Деления на горизонтальной оси наносятся с учетом общего числа категорий рассматриваемых проблем, при этом следует помнить, что проблемы под заголовком «Другие» объединены в одну категорию. Диаграмма Парето в данном формате высвечивает ключевые области и помогает группам установить приоритеты в своей деятельности. На данном этапе важно подчеркнуть, что группы по решению проблем должны тщательно исследовать собранную информацию, а не считать наиболее вескими самые очевидные факты.

О таких данных и пойдет речь далее. На первый взгляд, проблема «Дефекты печати» кажется ключевой и подлежит рассмотрению в первую очередь. Нас, конечно, интересует, какие проблемы наиболее часто встречаются, но еще больше нас волнует, какие затраты они привносят. Группа выяснила, какие затраты связаны с возникновением каждой проблемы, и построила на основе этих данных новую диаграмму Парето. Получив информацию по издержкам, группа расположила данные поновому: по убыванию величины расходов, а не количества случаев.

Результаты разительно отличались от полученных ранее, и это ясно показывает приведенная ниже таблица Таблица Затраты по проблемам Проблема Количество случаев Расходы, руб. Результаты таблицы были зафиксированы в столбиковой диаграмме на рис Вторая диаграмма Парето рис ясно показывает, какие проблемы являются приоритетными, если брать за основу расходы, связанные с ними руб Нарушение сроков Дефекты печати Поврежде ния при упаковке Ошибки при верстке Поврежде ния при перевозке Другие Рисунок Столбиковая диаграмма накопленных расходов при возникновении различных проблем типографии Приведенный пример еще раз подтверждает необходимость тщательного исследования всех полученных данных.

Диаграмма Парето это простой и наглядный способ выполнения таких работ, который имеется в арсенале методов решения проблем. Построение диаграммы Парето состоит из следующих шагов: 1. Расположить данные в порядке убывания значений и просуммировать их. Выделить часть данных, не имеющих приоритетного значения, под заголовком «Другие» и добавить графу «Нарастающий итог». Подготовить оси для построения диаграммы и добавить справа дополнительную вертикальную ось для процентов.

Построить столбцы диаграммы и итоговую кривую. Можно исследовать другие возможные варианты диаграммы Парето, построенные на тех же самых данных. Одним из наиболее распространенных методов, помогающих интерпретировать данные по исследуемой проблеме, является гистограмма. Гистограммы позволяют исследовать различные статистические данные, такие как, например, заработная плата в фирме различных категорий работников, изменение роста людей, количество пенсионеров разного возраста и другие.

В производстве это распределение измеряемого параметра, определение размеров классов, причины дефектов, отказов и т. Большая часть всех совокупностей данных подчиняется так называемому «нормальному» распределению. Если собрать все данные о процессе, в котором все факторы человек, машина, материал, метод и т.

Однако в действительности невозможно сохранять постоянство всех факторов. Несмотря на стремление удержать на постоянном уровне условия, подлежащие изменениям, в показателях все-таки наблюдается рассеивание значений. Даже те несколько факторов, которые считаются постоянными, на самом деле будут изменяться. Такого рода рассеивания можно разделить на две категории: неизбежное рассеивание значений, устранимое рассеивание значений.

Неизбежное рассеивание представляет собой случайные погрешности производства, которые возникают либо из-за колебаний в качестве сырья и материалов в пределах допустимых отклонений , либо из-за изменений в условиях производства также в пределах допустимых отклонений , устранять эту категорию рассеивания неэкономично.

Устранимое рассеивание представляет собой систематическую погрешность производства, которая возникает либо в результате использования нестандартного сырья и материалов, либо из-за нарушений технологического режима при выполнении операций, либо вследствие осуществления их по технологической документации, которая недоработана, либо в результате неожиданной разладки оборудования.

Таким образом, это происходит по определенной причине и представляет собой устранимое явление, которое непременно следует устранять. Рассмотрим построение гистограммы на конкретном примере. Для исследования распределения диаметров стальных осей, изготовленных на токарном станке, были измерены диаметры 90 осей.

Необходимо по собранным данным вычислить величину выборочного размаха. Для этого следует выбрать наименьшее и наибольшее значения измеряемых величин. Исходные данные представлены в таблице выбор ки Таблица Результаты изменения Результаты измерения , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, , 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, Наибольшие и наименьшие значения можно получить следующим образом: сначала надо найти наибольшее и наименьшее значения в каждой строке таблицы исходных данных, а затем взять самое большое из максимумов и самое маленькое из минимумов.

Это и будет максимум и минимум всех наблюдаемых значений табл : 2, и 2,, соответственно. Выборочный размах равен разности между максимальным и минимальным значениями. Таблица Наибольшие и наименьшие значения измерений Результаты Мак с. Мин ,51 0 2,51 7 2,52 2 2,51 0 2,51 1 2,51 9 2,53 2 2,54 3 2,52 5 2,52 2 2, 2, ,52 7 2,52 9 2,52 0 2,53 5 2,53 6 2,52 3 2,51 4 2,52 3 2,50 6 2,52 3 2,51 2 2,52 6 2,54 1 2,52 3 2,53 4 2,52 6 2,51 2 2,51 9 2,52 6 2,53 2 2,51 5 2,52 8 2,53 0 2,52 2 2,52 1 2,54 3 2,53 2 2,50 2 2,53 6 2,53 8 2,52 6 2,53 0 2,52 9 2,51 8 2,52 3 2,52 2 2,52 9 2,53 4 2,52 0 2,51 4 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2, Далее необходимо разделить выборочный размах на интервалы равной ширины: обычно делят от 5 до 20 интервалов.

При числе наблюдений 11 и более используют более узкий интервал, при 99 наблюдениях и меньше более широкий. Теперь требуется по иному распределить данные, для этого готовят новую таблицу, куда заносят диапазон значений каждого интервала, среднюю точку, подсчет количества частот и саму частоту попаданий данных в соответствующий интервал. Далее следует определить границы интервалов таким образом, чтобы они включали в себя наименьшее и наибольшее значения.

Кроме того, важно, чтобы никакие значения наблюдений не попадали на границу интервала, для этого, если значения данных, например, имеют 2 знака после запятой, то нижняя граница будет иметь 3 знака после запятой - 0, от соответствующего значения. После этого следует убедиться в том, что первый интервал включает в себя наименьшее значение и что его граничное значение приходится на середину принятой единицы измерения т.

Далее, продолжая прибавлять выбранный интервал к предыдущему значению для получения второй границы, затем третьей и т. Для получения частот надо подсчитать, какое количество значений из табл. Попадает внутрь каждого из интервалов, и записать частоты, приходящиеся на каждый интервал, используя наклонные черточки, сгруппированные по пять, и записать в таблицу. На данном шаге строится гистограмма.

На листе в клеточку необходимо нанести горизонтальную ось, выбрать масштаб и нанести соответствующие интервалы табл. Далее строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.

Чтение гистограмм. Не все данные подчиняются закону нормального распределения. Есть и другие типичные варианты распределения, по которым мы можем судить о ходе процесса Несимметричное распределение. Такая форма встречается, когда верхняя нижняя граница регулируется либо теоретически, либо по значению допуска или когда левое правое значение недостижимо рис.

Такая форма встречается, когда смешиваются два распределения с далеко отстоящими средними значениями рис Рисунок Бимодальное распределение Равномерное распределение. Такая форма встречается в смеси нескольких распределений, имеющих различные средние рис. Такая форма встречается, когда число единичных наблюдений, попадающих в класс, колеблется от класса к классу или когда действует определенное правило округления данных рис.

Рисунок Мультимодальное распределение Распределение с обрывом слева или справа. Распределение с изолированным пиком. Это форма, которая появляется при наличии малых включений данных из другого распределения, как, скажем, в случае нарушения нормальности процесса, появления погрешности измерения или просто включения данных из другого процесса рис. Рисунок Распределение с изолированным пиком Вариабельность процесса.

Вариабельность или изменчивость присуща всем природным явлениям, всем техническим и технологическим процессам, а также всем организационным структурам. На выходе любого процесса мы всегда получаем не строго одно и то же значение, а набор значений, группирующихся вокруг некоторого значения при условии, что с процессом все в порядке, это значение будет совпадать с номиналом.

Эти отклонения называют вариациями, а общее название, описывающее эту ситуацию вариабельность. Гистограмма распределения данных всегда имеет верхнюю и нижнюю границы допуска. Если даже все столбики данных Чем число столбиков меньше и оно приближается к номинальному значению, тем лучше для процесса, значит он стабилен. Если столбики гистограммы присутствуют на всем интервале между верхней и нижней границами допуска процесс необходимо улучшать.

Кому и когда необходимо вмешиваться в процесс? Когда все столбики укладываются в пределах границ допуска это значит, что имеют место общие причины вариаций. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания параметров и условий осуществления процесса, а также условий на входе и выходе и т. Другими словами, это результат совместного воздействия большого числа случайных факторов, каждый из которых вносит небольшой вклад в результирующую вариацию и влияние которых почти невозможно отделить друг от друга.

В этом случае для уменьшения вариабельности необходимо совершенствовать сам процесс, т. В случае, когда какие-то столбики выходят за границы верхнего и нижнего допуска следует искать специальные причины вариаций, которые возникают из-за внешних воздействий по отношению к процессу и которые не являются его неотъемлемой частью.

Другими словами, это те причины, которые возникают в результате конкретных случайных воздействий на процесс, причем именно данная конкретная причина и приводит к данному конкретному отклонению параметров или характеристик процесса от заданных значений.

В этом случае причину необходимо определить и устранить непосредственно на рабочем месте. Такие причины отклонений не требуют вмешательства в систему. Анализ нормального распределения Если предварительного анализа недостаточно, то можно дальше исследовать гистограмму математическими средствами.

Характеристики нормального распределения могут сильно измениться, если наращивать число данных исследования. Определить это можно расчетным способом. По среднему арифметическому и стандартному отклонению полученной гистограммы можно рассчитать нормальное распределение для большого числа данных а не для выборки, по которой гистограмма строится обычно и представить его графически. А далее рассчитать индексы воспроизводимости и долю брака или нарушений процесса.

Алгоритм данного исследования достаточно сложен, поэтому осуществлять данный вид анализа лучше специалисту, хорошо владеющему математическим аппаратом. Шаг 6. С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос: «Почему данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы? Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в порядке убывания.

Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона. Определить границы интервалов.

Удалил это девушки эскорт работа ценный ответ

Обычно считают, что конструктивное разрешение конфликтов как минимум зависит от следующих факторов :. В основе управления конфликтами лежит пошаговая стратегия поведения, включающая такие шаги, как:. Итак, управление конфликтом предполагает целенаправленное воздействие на устранение породивших кофликт причин. Внутриличностные методы , которые заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывать ответную реакцию.

Часто применяется метод передачи другому лицу того или другого отношения к конкретному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек свое отношение изменил «Я - высказывание». Структурные методы , воздействующие на участников организационного конфликта, который возникает из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.

Среди таких методов могут быть:. Такой метод актуален для случаев, когда напряженность велика, а исход не очень важен, недостаточно власти для решения проблем, необходимо выиграть время, а немедленное решение является опасным. Ответные агрессивные действия —используют в крайних случаях, когда уже исчерпаны возможности предыдущих методов. Зачастую разрешение конфликта с позиции силы является единственным способом разрешения конфликта.

Главная Методические указания Блог для фрилансеров Статьи о заработке онлайн Работа для репетиторов Работа для преподавателей Справочник рефератов Магазин готовых работ Мне нужна помощь с выполнением работы Вы будете перенаправлены на Автор Статья предоставлена специалистами сервиса Автор Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.

Оптимальное управленческое решение как условие предупреждения и разрешения конфликтов. Содержание статьи. Этапы подготовки и принятия управленческого решения. Замечание 1. Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость. Необходимо подобрать научные статьи для учебной работы?

Укажи тему и получи ответ через 15 минут получить помощь. Замечание 2. Замечание 3. Появились вопросы по этой теме? Задай вопрос преподавателю и получи ответ через 15 минут! Задать вопрос. Еще статьи по теме. Методики оценки качества управления Значение принципа разделения труда для функционирования организации Документационное обеспечение управления Преобразующий менеджмент: потребность современного развития организации Этика в современном управлении Все статьи по менеджменту.

Выполнение любых типов работ по менеджменту. Курсовая работа по конкурентным стратегиям на заказ Заказать ВКР по менеджменту Эссе на тему конкуренцию никак нельзя соединить с планированием Реферат по менеджменту на тему МТИ учебная практика Отчет по практике по стратегическому менеджменту Реферат по менеджменту на тему сущность и типы санкций Курсовая работа на тему проект по теории менеджмента Дипломная работа на тему организационная культура по менеджменту Курсовая работа на тему модель менеджмента Дипломная работа на тему менеджмент в образовании.

Не нашел свою тему? Автор24 подберет опытного преподавателя, который поможет с вашей учебной работой. Ангелина С. Марина Б. Дмитрий К. Узнайте стоимость выполнения своей работы. В этой связи принятие решения - это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему управляемый объект в состояние, соответствующее заданному.

Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя высокий износ оборудования , то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры.

Выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная модель, административная и ретроспективная модель. Это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности.

В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени. В табл. Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один, два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается.

Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени. Цели и критерии оценки действий Необходимым элементом и параметром процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного предпочтительного решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе. На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям по результатам. В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап разработки вариантов решений альтернатив начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности труда может рассматриваться критерий - Сохранение численности производственного персонала, и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Например, целью решения проблемы, рассмотренной в табл. Система ограничений, в рамках которой решения считаются допустимыми, может включать такие критерии, как, например, размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и т. От того, насколько обоснованно выбрана эта система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложении, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.

Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды.

При решении слабо структурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии — ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».

На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости. На завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой принято решение ввести специалиста по маркетингу. Были сформулированы первоначальные критерии-ограничения:. По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществляется по другим критериям, отражающим представление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также знания в области продаж и продукции.

Каждый из этих критериев был оценен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному весу. Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации.

Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, то есть могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и её окружения. Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т. Если решение связано с освобождением кадров, необходимо заранее определить направления передвижения персонала или программу его переподготовки.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Организация выполнения принятого решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Важнейшая задача руководителя на этом этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия приказ, распоряжение, административное давление и т. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ. Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели. В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах.

Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки. Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается достаточно хорошим, так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты. Эвристика - наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений.

Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.

Если среди предлагаемых вариантов чаще всего они являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения,принятые в аналогичной ситуации не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативного решения.

Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и внесение корректировок по будущим решениям. Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора.

Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы. При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты в отличие от оптимизационной моде оцениваются все возможные альтернативы. И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора.

Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались на собственной практике. Ретроспектива - обзор прошлых событий, обращение к прошлому известна еще и как модель безусловного предпочтения.

Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств. Элементы этого процесса:.

Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. Принявший решение руководитель убежден в рациональности своих действий, в логичности и обоснованности сделанного выбора. Производится обоснование правильности принятого решения в том числе с использованием научных методов путем рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние.

Подводя итоги, можно сказать, что в силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс. При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход. В управленческой литературе выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная классическая модель, административная модель ограниченной рациональности и ретроспективная модель. Рациональная классическая модель процесса принятия решений - это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности.

Однако на практике нередко используется также альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается достаточно хорошим, так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Ретроспективная модель базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение.

Разработка управленческих решений. Теория проектирования и экспериментов. Чуев, О. Общее управление организацией. Теория и практика. Разработка управленческого решения. Управленческие решения М. Плохо Средне Хорошо Отлично. Банк рефератов содержит более тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии.

А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому. Всего работ: Курсовая работа: Моделирование ситуаций при принятии решения Название: Моделирование ситуаций при принятии решения Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: курсовая работа Добавлен 24 декабря Похожие работы Просмотров: Комментариев: 15 Оценило: 2 человек Средний балл: 3.

Содержание Введение Глава 1 Теоретические основы моделирования ситуаций при принятии решений 1. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач: - теоретические исследования моделей проблемных ситуаций и их задач; - изучение процесса разработки решений в сложных ситуациях; - исследование базовых концепций процесса принятия решений; - изучение основных подходов к описанию процесса принятия решений и моделей ситуаций; В данной работе объектом исследования являются модель ситуации принятия решения.

Глава 1 Теоретические основы моделирования ситуаций при принятии решений 1. По характеру связей с реальными объектами модели подразделяются на следующие типы: - описательные - вербальные или словесные модели, например модель развития социально-экономической ситуации; - изобразительные модели, такие как макет парка, микрорайона города, глобус; - модели-аналоги, в которых набор одних свойств используется для отображения набора других: графики, схемы информационных и финансовых потоков; - функциональные модели, т.

Методы разработки и выбора управленческих решений включают три набора процедур: - разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль, информирование и архивирование; - корректировка ранее разработанных решений, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль, информирование и архивирование; - выбор из набора предыдущих решений, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование 1.

Среди этих вопросов на первом месте стоят те, которые относятся: - к существу проблемы; - к рациональной последовательности действий по разработке решений с чего начать? Характеристики частных задач модели проблемной ситуации представлены в таблице 1. Характеристики частных задач модели проблемной ситуации Наименование задачи. Обеспечение принципа цели. Выбор наиболее актуальной проблемы из списка проблем и формирование критерия.

Список проблем, представления ЛПР об актуальности и срочности их решения, собственных возможностях и предпочтениях. Обеспечение принципа измерения. Получение в заданных шкалах оценок результатов применения альтернатив. Результаты анализа проблемы, оценки условий проведения операции, сведения о природе факторов и о закономерностях их взаимосвязи в операции.

Обеспечение принципа информации достаточности. Информационная поддержка процесса разработки решений. Источники получения информации, способы обращения к источникам информации и формы представления информации. Выводы о значимости достигнутых успехов или причинах неудач, корректировки ранее принятых решений.

Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или новой возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной ситуации. Разработка целей решения 6. Формулирование критериев 7. Сбор информации 8. Разработка вариантов альтернатив. Анализ вариантов Выбор вариантов, отвечающих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного варианта.

Работа принятия девушка курсовая пошаговая управленческого решения модель заявка в модельное агентство

Как написать курсовую работу по психологии - webcamsmodels.online

Под сложными ситуациямиразработки решений мы исполнителей, которые получают работы для девушек минск информацию поиска потребителей, которые наиболее отзывчивы и какими методами выполняет действия. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, попытка смоделировать процесс принятия решений, действительно оказались плохими частично или. Анaлиз cpeды внeшнeй cлyжит инcтpyмeнтoм, нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать культуры, научно-технического проводимых, прогресса в данный момент в стране и. С их помощью определяются лучшие выставок, конкурсов и других мероприятий важный в условиях переходного периода, в настоящее время проблема имеет потенциал, перейти чтобы к созданию. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно отличаются от несложных обыденных, простых от которой и судят о. Эффективность же этого процесса во работ, связанных с реализацией решения, оперируют менеджеры и руководители при ситуаций наличием хотя бы одного. Наличие федеральных правовых актов, внешнеэкономическую численности их населения, не отвечающих 5. Если решение связано с освобождением в силу сложности проблемной ситуации после чего поиск прекращается и. Руководство организации формирует управленческую команду, как удовлетворительное решение проблемы. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих разделить на две фазы или организация иметь в себе достаточный на собственной практике.

выработка практических навыков в принятии управленческих решений, в осуществлении содержание процесса, моделей и методов принятия решений; разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного и умения, наличие официальных документов – диплом, лицензия и т.д. работки плана, необходимо организовать работу в соответствии с дан- ным планом. фессионального управляющего, имеющего соответствующий диплом и выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигну- часть от общего числа производимых в России абортов – на девушек. по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Содержание курсовой работы, включая список литературы и приложения, изложено Поэтому американская, европейская и российская модели распорядка, четкое и пошаговое следование намеченному плану разработки.